来源：工业工程公司      作者：张玉宏       发布时间：2018年04月20日

在集团公司召开的二届四次职代会暨2018年工作会议上，周青董事长从集团公司全局出发，对深化供给侧结构性改革进行了再动员再部署，为集团公司全面深化供给侧结构性改革指明了方向，明确具体的路径和目标。贯彻落实好周青董事长关于供给侧结构性改革部署安排，对集团公司放眼新目标，开展新征程，实现新作为，加速成为中冶集团“王牌军”具有十分深远而重要的意义。

持续深化供给侧结构性改革，是国有企业践行历史使命和责任担当的重要体现

深化供给侧结构性改革，是以习近平同志为核心的党中央，在正确判断国际国内经济形势、深刻理解经济社会发展规律的基础上，作出的重大战略部署，是适应和引领经济发展新常态、根本上解决经济运行深层次矛盾的关键举措，对推动国家经济社会持续健康发展具有重大意义。作为国有企业，我们必须坚定政治立场，在思想上政治上行动上与党中央保持高度一致，自觉全面贯彻落实党中央战略部署要求，主动转变发展观念，积极适应新时代市场需求新变化，通过供给侧结构性改革，加强自身商业模式创新、组织方式创新，技术研发创新，用改革的办法推进企业结构性调整，合理配置企业要素资源，扩大有效供给，提高企业生产力，进而加速企业发展，实现国有资产的保值增值，推进企业做强做优做大，为全社会提供更高质量的产品和服务水平。必须深刻认识，推进供给侧结构性改革，既是大势所趋、形势使然，问题倒逼和必经关口，也是适应和引领经济新常态的重大创新，是促进企业发展的关键所在，必须一以贯之的抓好做实，践行好央企历史使命和责任担当。

持续深化供给侧结构性改革，是集团公司加速成为中冶集团王牌军的必然选择

从全局来看，过去两年集团公司坚持“稳中求进，以进得稳”工作总基调，全面完成了企业深度融合，打造了一体化管控新体系，审时度势提出了“三步走”战略发展方向和目标指引，打出了一整套“回归经营本质”组合拳，其根本正是在于坚持以供给侧结构性改革为主线，稳妥有序推进企业深化改革创新的结果。两年来，集团公司坚持以供给侧结构性改革为主线，大力开拓市场，狠抓降本增效，防范经营风险，强化创新驱动，逐步呈现触底回升的发展态势，极大地鼓舞和坚定了广大干部员工的干事创业的激情和信心。广大干部员工坚信，只要继续毫不动摇坚持这一方向和路子，集团公司就一定能实现中冶集团“王牌军”的战略目标。

周青董事长在2018年度工作会议的讲话中明确指出，要继续深化供给侧结构性改革，着力提高供给侧体系质量效益，并结合集团公司具体情况，就“三去一降一补”进行了详细部署，从“破”、“立”、“降”三个方面进行了全面阐述，系统的指明了集团公司供给侧改革的路径、方法和措施，深刻的回答了供给侧改革“为什么做、做什么、怎么做”的问题。我们要深刻理解，继续深化供给侧结构性改革是集团公司在正确研判市场经济形势，全面系统分析自身新情况新挑战基础上，作出抢抓新机遇，展现新作为的战略之举。这既是贯彻落实中冶集团冶金建设国家队再拔尖、再拔高、再创业，做“中冶集团王牌军”战略定位的现实要求，也是对市场需求的顺势而为，对员工期许的热切回应，是集团公司深化改革，持续快速发展的必然选择，必须坚持用好用活供给侧改革这一制胜法宝，加速推进企业既定目标的实现。

工业工程公司必须坚持以供给侧结构性改革为主线，助力集团公司冶金建设“国家队”第一梯队王牌军目标实现

工业工程公司的成立，正是集团公司深化供给侧结构性改革的结果。2017年3月，集团公司从顶层设计角度出发，做出了整合重组原天津有限机、电装分公司，形成中冶天工集团工业工程公司的重大举措。新成立的工业工程公司被明确为集团公司冶金板块核心主力定位，必须按照中冶、中冶天工两级集团公司战略定位要求，理直气壮的承担起集团公司冶金建设“国家队”的使命担当，并主动同中冶施工类子企业同类型公司对标，不断筑强补短，提升管理，代表天工集团展现冶金建设“国家队”的实力与水平。

 2018年是工业工程公司的效益提升年，按照年度目标任务要求，工业工程公司确定了：贯彻落实集团公司年度会议精神，坚持 “稳中求进、以进得稳”工作总基调，以持续深化供给侧结构性改革为主线，切实回归经营本质的基本思路。为保障各项指标任务落地抓实，工业工程公司对各项指标任务进行了细化、分解，具体落实到分管领导、机关部门负责人及各项目部，做到了每一项指标和任务有安排，有落实、有考核、有反馈。供给侧改革意识与思路方法被广大干部职工所认同接受，目前各项工作安排已全面部署到位，今后一段时期，工业工程公司将结合“大干100天”活动开展，以季度、半年指标考核为抓手，切实有效抓好落实供给侧结构性改革工作：

一是扎实推进去产能。对工业工程公司而言，去产能主要在于去除低效无效产能，提高有效供给，发挥各项资源创效价值。工业工程公司将按照“祛除劣币，让良币占领市场”的原则，继续加强冗员裁撤力度，同时注重人才培养，提升员工业务素质和能力，为想干事、能干事、能干成事的员工搭建平台，打造精干高效管理团队；加强在手项目风险研判，对市场形势波动导致的潜在风险项目，按照“一项目一策略”原则，专项制定风险规避方案，杜绝发生责任亏损；加快处置低效无效资产，对秦皇岛美铝、重庆电网改造等小体量、低回报项目，合同履约完毕后不再续签小合同，及时释放所缺资源，集中精力专注做好大项目，发挥大项目规模效应；谋划盘活日照分公司属地资源，将日照分公司打造成为拓展山东、江苏区域市场的“桥头堡”和重要窗口。

二是全力推进去库存。就工业工程公司而言，去库存主要是化解“两金”库存。工业工程公司将严把市场营销合同质量关，杜绝承揽垫资且低回报项目，从源头控制两金规模。按项目动态管理，从在建、已完未结、已完已结三个阶段做好两金控制，在建项目充分评估收款风险，采取停建、缓建等措施倒逼业主按合同约定履约，防止新增不合理两金；已完未结、停缓建项目，按集团公司下达结算指标要求，依法依规加快推进结算，形成债权，推动清欠；已完已结项目，工业工程公司已组织签订完成清欠目标责任书，实现责任套牢，落实到人，并将两金清理情况与责任人薪酬绩效挂钩，实施奖惩；每月组织召开两金清理专项工作会，研究采取应收保理、以物抵债、资产置换、法律维权等多种方式压降两金，确保两金风险持续可控。

三是积极推进去杠杆。工业工程公司去杠杆的关键在于适度控制杠杆规模，充分发挥资源价值，防范系统性风险。工业工程公司一方面合理控制杠杆率，投融资类项目严格按集团公司相关审批要求获批后实施；以每月“两算对比”及“三方分析”为抓手，动态掌控在建项目效益情况，全程保障项目运行风险可控；积极践行集团公司财务共享中心管控要求，发挥财务管理的决策支撑作用，以资金支付倒逼管理提升；加快资金周转，盘活闲置资产和存量资产，置换高成本债务。另一方面，积极借助集团公司基金、筹融资影响力，撬动市场，打开营销局面，力争在PPP项目及效益质量高的转型项目取得更大突破，改善公司效益质量；充分利用好政策福利，化解账务风险，推动工业工程公司正向发展。

四是全力压降成本。工业工程公司降成本的关键是以精细化管控为抓手，全面压降可控成本，提升创效能力。工业工程公司切实贯彻“先算后干”管理要求，围绕项目全生命周期，事前精心组织项目策划，事中、事后实行项目动态管控，合理优化项目资源配置，以“智慧工地”智能化手段，强化项目人材机核心要素精细化管理；着力压降可控费用，杜绝因岗设人，严控固定资产投资、业务招待费、办公费、差旅费等可控费用支付审核；发挥技术创效优势，注重加强设计及施工工艺优化，降低施工成本；落实各种税费优惠和“营改增”政策，最大限度享受税收优惠，降低公司不必要的税费支出；以改革创新为突破，继续深入推进市场化运作，扎实做好营销承包、项目承包、班组承包及机关考核等创新举措，深度整合资源，提升管理效率。

五是着力推进补发展短板。工业工程公司面临的短板主要体现在短期内经营规模快速提升，管理节奏加快，存在部分与管理要求不相适应的环节，诸如：土建结构类专业人员紧缺，业务能力有待提高，导致项目精细化管理程度不够高；市场局面未完全打开，核心技术优势不明显，只能在传统冶金市场残酷竞争，导致项目订单质量普遍偏低；对新事物的学习掌控能力不够，不能快速适应新形势带来的新变化等。围绕这些短板，工业工程公司将从提升系统能力上加以解决，以系统培训、项目周培训、轮岗、转岗多种方式推进人才队伍建设，加快打造一支业务素质过硬的专业团队；以冶金建设装配式技术、粮食成套管理技术研发为突破，打造核心技术优势，培育转型发展新动能；以营造“干事有平台，工作有制度，业务有流程，责任有落实” 的管理氛围为契机，提升管控水平，适应新时代新要求新发展。

2018年，新的目标任务已明确，新的责任使命已上肩。工业工程公司将全面贯彻落实集团公司战略定位，坚持以供给侧结构性改革为主线，抢抓新时代新机遇，展示新征程新作为，忠诚担当干事，激情澎湃作为，为全面完成年度目标任务，助力集团公司实现冶金建设“国家队”第一梯队王牌军奋斗目标而不断努力！